La transformación digital está impulsando a las empresas a reorganizar por completo su estrategia comercial para abordar el profundo desajuste actual entre cómo venden las empresas, y cómo compran los clientes.
La mayoría de los equipos de ventas y marketing trabajan todavía de forma secuencial. Marketing se involucra al inicio del proceso para captar a los posibles clientes, y determina su calidad con una clasificación, un scoring que indica las posibilidades de compra. Una vez que esos clientes potenciales han sido designados como MQL «calificados desde el punto de vista de marketing», es cuando los comerciales del equipo de ventas toman el testigo y persiguen a esos clientes potenciales según su criterio o scoring SQL «calificados desde el punto de vista de ventas», a través de contactos personales con interacciones presenciales o virtuales.
En este proceso existen dos traspasos:
1. El traspaso interno del equipo de marketing al de ventas
2. La participación del cliente, que pasa de consumir contenido digital online de forma independiente, a tener una involucración personal ya sea presencial o remota.
Incluso en aquellas empresas que centran su esfuerzo comercial más en su base de clientes que en conseguir clientes nuevos, esta lógica secuencial sigue siendo la misma. Primero el marketing, luego las ventas. Primero la interacción digital autónoma, seguida de una interacción personal gestionada por un comercial.
Durante muchos años, se ha intentado conseguir una integración más estrecha entre marketing y ventas, con objeto de hacer progresar el flujo comercial de la manera más «fluida» posible, eliminando «fricciones» entre departamentos, y alineando las métricas, los datos, y a veces incluso, hasta los incentivos y las estructuras. Todo ello, para garantizar un traspaso eficiente de la fase digital online inicial, a la fase humana posterior.
A pesar de iniciativas y esfuerzos en esta dirección, este modelo de funcionamiento comercial está totalmente obsoleto, debido sobre todo a los cambios del comportamiento de compra de los clientes.
Cambios del Comportamiento de Compra
Destacamos aquí tres tendencias de cambio que están teniendo un impacto significativo en el proceso comercial
Compra online
Los clientes han modificado sustancialmente sus hábitos de compra y ahora todo es mucho más online y digital.
Las ventas online en España crecieron un 21% en 2021, mientras que las ventas locales disminuyeron un 2,3%.
Afirmaciones que históricamente parecían incuestionables, como que “el comercio electrónico se limita a artículos de bajo coste”, no se mantienen. A nivel mundial, Mckinsey revela como resultados de una encuesta, que el 62 % de los directivos que toman decisiones de compra están dispuestos a gastar +50K € online, y uno de cada cinco +500K €.
Según un estudio reciente de Gartner, los clientes que compran soluciones complejas dedican sólo el 17% de su proceso de compra a interactuar directamente con los equipos comerciales de los proveedores. Esto significa que el 83% restante de su actividad de compra, actúan de forma independiente y sin interacción directa con el proveedor. El gráfico muestra un desglose de estos tiempos por etapas:
Este 17% de la actividad de compra dedicada a interactuar con el proveedor, representa el tiempo dedicado a todos los proveedores, es decir, no es el % para cada proveedor. Por lo tanto, si 3 proveedores compiten por la misma oportunidad, suponiendo que se dedique el mismo tiempo a cada proveedor, la ventana de oportunidad del comercial se reduce a un 5% o un 6% del tiempo total del proceso de compra (y eso si tienen suerte ¡!).
Esta ventana temporal tan pequeña es un desafío enorme para los equipos comerciales actuales, que disponen de muy poco tiempo para poder persuadir y conseguir que las preferencias de los clientes se inclinen hacia su oferta.
Omnicanalidad
Los clientes son cada vez más agnósticos con respecto a cómo y dónde encuentran la información necesaria para evaluar las soluciones que quieren comprar.
Con las múltiples opciones posibles de contacto y disponibilidad de información, resulta clave para el proveedor conocer los canales más efectivos para interaccionar con cada cliente (Whatsapp, email, Redes Sociales, Teléfono, …), pero también es importante decidir cuál es el mejor canal según el tipo de compra o la fase del proceso de compra.
Según un estudio reciente de Mckinsey:
Los clientes B2B usan en media en la actualidad 10 o más canales para interactuar con los proveedores. Hace sólo unos años (en el 2016), la media eran sólo 5 canales
Uno de cada tres compradores no tiene un único canal prioritario, sino que cambia su preferencia según cada situación y etapa de la compra.
La omnicanalidad obliga a las empresas a ofrecer a sus clientes la misma experiencia sea cual sea la forma que eligen de comprar o interactuar con ellos. Esto implica unificar y homogeneizar la interfase de usuario, el diseño, la funcionalidad, los mensajes de marca, la accesibilidad, …, independientemente del canal usado por el consumidor: Móvil, Ordenador portátil, Tablet, ..
El comportamiento de compra ha ido evolucionando estos años influenciado por las circunstancias de los mercados y los cambios introducidos con la tecnología. La realidad es que muchos clientes nunca quisieron tener contacto cara a cara con un comercial del proveedor en primera instancia, sino que lo hacían sólo como un medio práctico para obtener la información necesaria. Actualmente, como gran parte de esa información está disponible online, los comerciales ya no son un canal imprescindible para los clientes, y para merecer su tiempo y atención, tienen que ser capaces de ofrecer un valor especial y quizás único.
Con esta evolución de los hábitos de compra, la excelencia en ventas se reduce cada vez más a ofrecer las experiencias correctas a través de los canales correctos. Como normalmente hay diferentes perfiles involucrados en las diferentes etapas de compra, el proceso comercial actual necesita datos y capacidad de análisis, para poder discernir qué información y qué interacciones son más útiles para llegar a cada perfil o audiencia específica.
Por lo tanto, además de mejorar el valor que un comercial individual puede aportar a los compradores, un factor crítico para el éxito comercial hoy en día es ayudar a los compradores a que dispongan (a través de los canales que más usan), la información que buscan en cada etapa del proceso comercial (y esto no es sólo un reto para el equipo de ventas).
Compra Independiente
En la misma encuesta de Mckinsey mencionada anteriormente, el 43% de los compradores estuvieron de acuerdo en que preferirían una experiencia de compra sin ser acompañados por comerciales.
Los datos indican un cambio generacional muy relevante sobre las preferencias de participación del cliente en los próximos 5-10 años, ya que desglosando este 43% por franjas de edad, vemos los significativos porcentajes correspondientes a Millenials y Baby Boomers:
Esto no significa que haya que renunciar o infravalorar la presencialidad e interacción personal del comercial, ya que sigue siendo clave al principio y al final del proceso, y especialmente en operaciones de importes altos y mayor complejidad. Tener un contacto personal con una visita presencial puede ser algo crítico en muchos casos, y es un elemento que ayuda a generar confianza y conseguir “engagement” con el cliente.
Según datos del estudio de McKinsey:
El 70% de los compradores considera la reunión presencial como una señal de la valoración e importancia que el proveedor le otorga
El 59% sólo comprarían si se han reunido en persona al menos una vez
Este acercamiento directo a los clientes implica una mentalidad consultiva para ofrecer valor. Se trata de ofrecer “Insights” que el comprador no puede conseguir online o de forma independiente. Para ello, la estrategia pasa por involucrarse con los clientes en una etapa más temprana del proceso de compra, participar en el diseño de propuestas de valor personalizadas, y evitar el enfoque tradicional de ventas orientado al producto.
Lo más significativo de estos cambios de comportamientos resaltados con estas 3 tendencias, es que los proveedores no venden de la manera en que muchos clientes prefieren comprar. Este GAP deja a los proveedores cada vez más expuestos al riesgo de que un competidor hábil encuentre la forma de irrumpir en el proceso de forma creativa y con ideas nuevas.
Enfoque a Clientes, Tecnología y Organización
Son los tres pilares para adaptarse a este nuevo escenario: centrarse en los clientes, aprovechar las tecnologías emergentes y establecer nuevos modelos organizativos.
Foco en Clientes
Implantar una cultura corporativa centrada en el cliente, significa que cualquier acción o decisión corporativa, se evalué analizando el impacto que tendrá en los clientes.
Para ello es necesario conocer a fondo a los clientes: qué piensan, qué problemas tienen, cuáles son sus inquietudes,… Son datos muy valiosos que ayudan a diseñar la mejor estrategia comercial y de marketing.
En una economía digital basada en el dato, el verdadero reto para satisfacer al cliente no está en “darle lo que quiere”, sino en ofrecerle lo que aún no sabe que necesita.
Para poner el cliente en el centro es fundamental apoyarse en la tecnología, y diseñar una estructura organizativa que nos permita analizar y optimizar todos los “puntos de contacto” que la empresa tiene con ellos, desde correos electrónicos, llamadas telefónicas, formularios web, servicios de asistencia, ...
Comprender sus necesidades y aumentar la satisfacción de los clientes es la verdadera cultura centrada en el cliente.
Según Deloitte, las empresas centradas en el cliente son un 60% más rentables que las empresas centradas en el producto.
Hay tres métricas fundamentales para mantener este foco en el cliente:
Tasa de Abandono - Churn Rate
El porcentaje de clientes o suscriptores que dejan de utilizar los productos/servicios que ofrece una empresa durante un período de tiempo determinado.
Aunque es normal una cierta rotación de clientes, una tasa de abandono demasiado alta es una señal de que algo va mal con la experiencia del cliente, y tiene un impacto negativo en los resultados, ya que siempre es más caro conseguir clientes nuevos que mantener los existentes.
Lealtad del cliente - (NPS - Net Promoter Score)
Esta ratio mide la fidelidad de un cliente. Es un indicador que se basa en una simple pregunta: ¿Con qué probabilidad recomendarías una empresa? Para conocer la respuesta de nuestros clientes se suelen utilizar encuestas, y con los datos recibidos, podemos medir la satisfacción de nuestros clientes.
Valor del Cliente – (CLV – Customer Lifetime value)
El CLV calcula el ingreso que cada cliente aporta a lo largo de su relación con la empresa. Este indicador es una previsión o predicción, ya que es imposible saber por anticipado cuánto tiempo permanecerá siendo cliente, cuál será su frecuencia de compra, o cuánto gastará en cada una de ellas.
Es una métrica esencial para realizar un análisis y segmentación de clientes por rendimiento, y un indicador de la calidad de la experiencia de marca
Cambios Organizativos
La estructura organizativa del proveedor, es decir, la forma en como está organizado su departamento comercial, tiene un impacto directo y muy significativo en los cambios de comportamiento de compra de los clientes.
En el escenario actual, organizar las ventas con el marketing de forma secuencial representa una solución totalmente inadecuada para una realidad de compra radicalmente nueva y mucho más dinámica. Sin embargo, el modelo tradicional de funcionamiento secuencial, lleva implícito una estructura organizativa que aún está muy vigente en las empresas actuales.
En el proceso de compra de hoy en día, no hay una «transferencia» única de lo online/digital a lo humano/presencial (o de marketing a ventas). Los clientes actuales no sólo son independientes del canal en términos de comportamiento, sino que también lo son en términos de preferencias. Los clientes pueden buscar la opinión de los comerciales al principio de un proceso para explorar soluciones, y luego volver a lo digital/online para comprobar si se cumplen sus requisitos. Más adelante, a medida que otras partes interesadas se involucran, pueden reconsiderar su problemática inicial parcialmente o por completo, lo que les lleva a reevaluar las posibles soluciones seleccionadas, con y sin la participación de los comerciales en el camino.
Es hora de abandonar los silos funcionales rígidos que están destruyendo valor en el negocio y centrarse en una gestión más innovadora de las disciplinas comerciales y operativas necesarias para adaptarse y crecer
Organizarse de forma diferente creando una estructura unificada en donde participen los tradicionales equipos de Marketing y Ventas, y en muchos casos también personal de los departamentos de soporte, “Customer Success” y/o Atención al Cliente.
A muchas compañías la organización comercial secuencial los ha llevado por un lado a una pérdida de oportunidades tanto en clientes existentes como potenciales, y por otro lado a duplicar esfuerzos costosos e ineficientes en torno a la mensajería, la analítica de datos e incluso en temas relacionados con la tecnología alojada en silos tradicionales que ya no tienen ningún sentido.
Una vez reconocida la necesidad de «alinear mejor» las funciones comerciales, hay que atreverse a reorganizar por completo la estructura organizativa de ventas, marketing, soporte y el servicio de atención a clientes tradicional, estructurando estas funciones de otra forma. En vez de continuar con departamentos tradicionales que se basan en procesos internos y en la oferta de productos, se trata de “mapear” los hábitos de compra de los clientes, con una lista bastante predecible de las «tareas a realizar», como parte de un proceso comercial típico de cada negocio. Por ejemplo: Explorar, Negociar, Comprar, Instalar, Soportar.
El cambio organizativo consiste en establecer un equipo interno orientado específicamente a dar soporte a cada una de estas fases, y reasignar a los miembros del personal heredado de los antiguos departamentos de marketing, ventas, servicio y soporte a este nuevo equipo.
También puede resultar interesante según el tamaño y naturaleza de los productos/servicios que ofrece la empresa, y su dispersión y alcance geográfico, crear:
Centros de excelencia para consolidar esfuerzos y conocimientos, y no tener que replicarlos a través de los departamentos funcionales tradicionales. Algunos ejemplos de estos centros de excelencia podrían ser: Datos y analítica, Información y posicionamiento de clientes, Experiencia creativa y digital
Grupos geográficos autosuficientes distribuidos por las zonas de comercialización. Cada líder de grupo debe poder garantizar el soporte a las diferentes fases del proceso de compra en su área geográfica
Con estos cambios organizativos, los resultados comerciales de muchas empresas han dado un vuelco, consiguiendo en sólo unos meses aumentar de forma significativa el volumen de clientes potenciales, incrementar los ratios de conversión a clientes y reducir notablemente los costes de marketing.
Estos cambios suponen una transformación disruptiva y sustancial, pero los casos de éxito existentes demuestran que probablemente será necesario implementarlos en mayor o menor medida en la mayoría de las organizaciones B2B para superar eficazmente la brecha funcional existente entre compradores y vendedores, y realinear el motor comercial del viejo mundo con una realidad de compra completamente nueva.
Tecnología
Si ya hace tres décadas era posible anticipar las necesidades de los clientes, hoy, con herramientas de Big Data e Inteligencia Artificial (IA) desplegadas en la nube, es posible elevar la experiencia del cliente a otro nivel.
Las empresas no pueden ignorar hoy en día la necesidad de obtener y analizar los datos de sus clientes para conocerlos mejor, entender sus preferencias y necesidades, y ofrecerles una relación diferencial en un entorno omnicanal.
La tecnología y las soluciones de marketing predictivo basadas en IA, se han convertido en los mejores aliados para conocer las preferencias de los clientes. Hemos pasado de una etapa en la que lo importante era capturar el dato, a una nueva era digital donde la clave es la gestión eficiente del dato y su puesta al servicio del negocio. Con esta información, cambia de forma radical la forma de dirigir y tomar decisiones empresariales. El marketing Predictivo ha llegado para quedarse, y será difícil competir y ser eficaces sin estas soluciones en un futuro próximo para:
Mejorar la previsión de ventas y la comunicación con los clientes/prospectos sabiendo qué prospectos tienen mayor propensión a comprar
Conocer las preferencias, sentimientos y comportamiento de los clientes para detectar sus necesidades e intereses. Con ello es posible predecir la recurrencia, tendencias de compra, detectar riesgos e incrementar la venta cruzada con recomendaciones personalizadas de productos
Establecer estrategias comerciales personalizadas (descuentos y promociones inteligentes) que incrementan los ratios de conversión
Reducir la tasa de rotación de clientes
Ajuste dinámico del precio, para establecer diferentes precios en función de la situación del negocio, las características del cliente e incluso de la competencia
Conseguir campañas de marketing eficientes basándose en datos
Optimizar el stock de productos conociendo predicciones de la demanda para evitar acumulaciones innecesarias, rupturas que pueden provocan perder ventas, o incluso conocer el impacto que puede tener en el propio stock en la ejecución de una determinada campaña de marketing
Optimización de rutas para reducir la distancia total recorrida por la distribución en la entrega de pedidos, o incluso minimizar el número de vehículos necesarios.
Realizar Auditorías Inteligentes de Sitios Web, monitorizando la navegación de visitantes por las páginas web, tiendas online y redes sociales para poder detectar dónde se producen las "fugas" en el “funnel” de marketing, y poder entender las razones que causan que los clientes potenciales abandonen la página web o la tienda online antes de llegar a pulsar definitivamente la tecla "comprar"
Sistemas de atención al cliente basados en IA capaces de resolver problemas sin necesidad de que intervenga una persona. Representan una alternativa económica y eficiente, para la gestión de pedidos, resolución de dudas, orientación durante el proceso de compra, y cobro de productos
Con el conocimiento 360º de los clientes, se pueden conseguir acompañarlos en todos los momentos de su relación con la empresa (customer journey), desde la búsqueda de productos y comparación de artículos, hasta el pago y los servicios de asistencia.
La combinación de tecnología y “datos” permite conocer mejor a los clientes, personalizar las relaciones y aportarles valor cómo y cuándo lo necesitan. Esto genera una genuina satisfacción en el proceso de interacción con ellos y minimiza la probabilidad de que se sientan defraudados por nuestros productos y servicios.
Según Accenture “el 91% de clientes tienen mucha mayor propensión a comprar en marcas con ofertas y recomendaciones personalizadas a sus intereses “
McKinsey afirma que “la puesta en marcha de una experiencia de compra personalizada puede generar un incremento de ventas de entre 1-2%, y una reducción de costes comerciales y de marketing de entre el 10-20%”
La tecnología nos permite obtener este conocimiento de clientes, identificar patrones de comportamiento y preferencias, para poder adelantarnos y ofrecerles aquello que aún no saben que necesitan.
Si te interesa evaluar la posibilidad de optimizar tu estrategia comercial contacta con nosotros aquí
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